Was Indien braucht, um erfolgreiche Wirtschaftszonen zu schaffen

Aug 31, 2023

Wir sind uns der transformativen wirtschaftlichen Auswirkungen eines Cluster-gesteuerten Entwicklungsmodells bewusst. Shenzhen hat sich in den letzten 40 Jahren von einem kleinen Fischerdorf in der Nähe von Hongkong zu einer großen Metropole mit über 10 Millionen Einwohnern entwickelt. Schätzungen zufolge trug die Sonderwirtschaftszone Shenzhen (ca. 300 km²) im Jahr 2018 zu Exporten in Höhe von über 250 Milliarden US-Dollar bei, während das Pro-Kopf-BIP in der Region von 122 US-Dollar Anfang der 2000er Jahre auf über 28.000 US-Dollar im Jahr 2019 anstieg.

Schätzungen zufolge beschäftigt allein Foxconn an seinen beiden Standorten in Shenzhen über 400.000 Mitarbeiter. Ebenso trug die Nördliche Schlüsselwirtschaftsregion (KER) in Vietnam, die sieben Städte und Provinzen umfasst, die insgesamt nur 4,7 % der Landfläche des Landes ausmachen, mehr als 33 % zum BIP und mehr als 115 Milliarden US-Dollar an Exporten bei. Allein Samsung beschäftigt schätzungsweise über 110.000 Menschen in der nördlichen KER-Region.

Während es Ländern wie China, Südkorea, Taiwan und Vietnam gelungen ist, Wirtschaftscluster zu entwickeln, die Wachstum ermöglichen, ist Indien gescheitert. Im Jahr 2023 verfügt Indien über 272 aktive Sonderwirtschaftszonen mit einer Gesamtbeschäftigung von nur 28.000 Menschen. Auf diese Sonderwirtschaftszonen entfallen 133 Milliarden US-Dollar an Exporten (davon rund 60 % Dienstleistungsexporte) aus Indien. Im Vergleich dazu konnte China allein in der Sonderwirtschaftszone Shenzhen, die etwa der Größe aller indischen Sonderwirtschaftszonen zusammengenommen entspricht, den doppelten Wert der Exporte und die vierfache Beschäftigung erzielen.

Warum konnten andere Länder global wettbewerbsfähige Produktionsregionen entwickeln, während Indien scheiterte, und was können wir von ihnen lernen?

Während die Cluster-Entwicklungspolitik in Indien versucht hat, den Erfolg von Clustern wie Shenzhen in China oder dem Hsinchu Science Park in Taiwan nachzuahmen, ist es ihnen nur teilweise gelungen, diese zu reproduzieren, und es ist ihnen überhaupt nicht gelungen, die Funktionen zu erfassen, die einen Erfolg ausmachen Cluster. Diese Tendenz, die Politik anderer Länder nachzuahmen, ohne das Wesentliche zu erfassen, ist weit verbreitet und auch der Hauptgrund dafür, dass Indien selbst nach Jahren des politischen Engagements und des Reformengagements Schwierigkeiten beim Aufbau von Fähigkeiten hat.

In diesem Artikel stellen wir einen einfachen Rahmen vor, der die wichtigsten Bausteine ​​eines erfolgreichen Clusters umreißt. In den folgenden Abschnitten werden wir diesen Rahmen nutzen, um Herausforderungen hervorzuheben und Strategien zu identifizieren, die wir anwenden können, um sie zu bewältigen.

Das Ziel jedes Elements in diesem Rahmen besteht darin, Indien dabei zu helfen, globale Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen, die für die Ausschöpfung seines Beschäftigungs- und Wachstumspotenzials von entscheidender Bedeutung ist.

Erstens brauchen wir eine grundlegende Änderung in der Art und Weise, wie wir diese Cluster identifizieren und entwickeln. Die Clusterentwicklung in Indien ist stark fragmentiert. Beispielsweise haben die 376 Sonderwirtschaftszonen des Landes eine Gesamtfläche von 39.762 Hektar (ca. 400 Quadratkilometer). Zum Vergleich: Die Größe der Sonderwirtschaftszone Shenzhen betrug bei der Konzeption etwa 150 Quadratkilometer und ist im Laufe der Zeit auf über 300 Quadratkilometer angewachsen. Diese fragmentierte Entwicklung in Indien hindert unsere Cluster daran, die Größenordnung und die Ökosystemvorteile der Fertigung in einer Industrieregion zu nutzen, was sich wiederum auf unsere globale Wettbewerbsfähigkeit auswirkt.

Cluster in Indien wurden mit der Absicht entwickelt, Hersteller in Gebiete mit niedrigem Entwicklungsstand zu locken. Das liegt daran, dass diese Cluster fälschlicherweise als Instrumente zur Förderung eines gerechten Wachstums im ganzen Land angesehen wurden. Dieser fragmentierte Ansatz zur Clusterentwicklung ist nicht förderlich, wenn es darum geht, Skalen- und Netzwerkeffekte zu ermöglichen; Dies ist entscheidend für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die meisten Cluster in Indien sind 1/100 so groß wie eine erfolgreiche internationale Sonderwirtschaftszone.

Man kann zu Recht argumentieren, dass die Schaffung großer Cluster schwerwiegende Auswirkungen auf den Haushalt hat, die hauptsächlich auf die Kosten für den Landerwerb zurückzuführen sind. Es gibt jedoch einige taktische Strategien, die Regierungen anwenden können, um das Dilemma „richtige Größe vs. richtige Kosten“ zu lösen.

Diese Strategien könnten dazu beitragen, die Budgets zu optimieren und gleichzeitig sicherzustellen, dass ein ausreichend entwickelter Kern vorhanden ist, der private Investitionen zur Entwicklung des Ökosystems in der übrigen Region ermöglicht.

Indiens Industrieparks sind sehr einfach, mit minimaler Entwicklung und Infrastruktur, einschließlich minderwertiger Straßen, einem Umspannwerk und einem Regenwasserableitungssystem. In der Nähe von Fabriken gibt es keine Plug-and-Play-Infrastruktur oder Unterkünfte für Arbeiter. Dies führt zur Entstehung von Slums in der Nähe von Fabrikgeländen, die normalerweise von Wanderarbeitern bewohnt werden, während die örtlichen Arbeitskräfte Schwierigkeiten haben, Transportmöglichkeiten zu finden. Darüber hinaus sind die meisten Industriecluster zu Zentren für Immobilienspekulationen geworden, was zu einem Preisanstieg in diesen Gebieten geführt hat.

Dieser Mangel an geplanter Infrastruktur in Industrieregionen ist der Grund, warum die meisten großen und mittleren Betriebe es vorziehen, sich von diesen Regionen fernzuhalten und Fabriken dort zu errichten, wo sie Grundstücke zu den wettbewerbsfähigsten Preisen finden. Dies führt zu einer fragmentierten Entwicklung großer Fabriken außerhalb der meisten Industrieregionen und ist der Grund, warum die meisten Industriegebiete teilweise oder vollständig in IT-Dienstleistungsparks oder Büroräume umgewandelt werden (z. B. Okhla, Udyog Vihar, Gurgaon).

Durch die Untersuchung internationaler Parks erkennen wir, dass bei der Schaffung einer förderlichen Infrastruktur in diesen Regionen der Schwerpunkt auf der Schaffung hochwertiger Infrastruktur in vier Schlüsselbereichen liegen sollte.

Es ist wichtig zu beachten, dass nicht die gesamte Infrastruktur direkt entwickelt werden muss – ein Großteil davon kann in Zusammenarbeit mit privaten Unternehmen entwickelt werden. Rein aus infrastruktureller Sicht ist der Brandix Apparel Park in Andhra Pradesh ein gutes Beispiel.

Anreize sind zu einem notwendigen Übel der Industriepolitik geworden. Die Realität ist jedoch, dass langfristige Investitionsentscheidungen nicht nur auf Anreizen basieren. Während wir also kleinere Parks schaffen können, in denen wir mit Anreizen Investoren anlocken, können diese Parks niemals zu nachhaltigen Ökosystemen werden, wenn wir uns nicht für grundlegende Wettbewerbsfähigkeit einsetzen.

Daher müssen wir strategisch vorgehen und gleichzeitig Anreize bieten. Sie müssen auf Sektoren und Regionen ausgerichtet sein, in denen die Wahrscheinlichkeit der Entwicklung eines Ökosystems am höchsten ist. Darüber hinaus sollten Anreize nicht nur zum Kostenausgleich angeboten werden, sondern müssen auf große Akteure ausgerichtet sein, die dazu beitragen können, Größe zu erreichen und ein langfristig wettbewerbsfähiges Ökosystem aufzubauen. Aus diesem Grund gelang es dem PLI-Programm, Investitionen in Sektoren wie der Elektronik anzuziehen, in anderen Sektoren scheiterte es jedoch.

Wenn es darum geht, große Anreize anzubieten, ist es wichtig, sicherzustellen, dass diese pünktlich geliefert werden. Viel zu oft war dies nicht der Fall. Dies führt zu Misstrauen bei den Anlegern und behindert zukünftige Investitionen.

Investitionsförderungsagenturen bieten nicht nur große Anreize, sondern spielen auch eine wichtige Rolle bei der Förderung von Investitionen in einer Region. Allerdings werden diese Agenturen bei der Planung der Cluster oft nicht konsultiert und sind nur im nachgelagerten Bereich der Investitionsförderung (Marketing) beteiligt. Dies hat dazu geführt, dass einige Agenturen den Bezug zu den tatsächlichen Herausforderungen, die die Entscheidungen der Anleger beeinflussen, völlig verloren haben.

In vielen Bundesstaaten handelt es sich bei diesen Agenturen größtenteils um politische Marketingorganisationen mit kaum oder gar keinen direkten Beziehungen zu Investoren. Dies liegt daran, dass Investoren sie im Laufe der Zeit auch als bloße Marketingagenturen betrachten und entsprechend mit ihnen interagieren. Die Rolle der Investmentagenturen sollte nicht im Nachhinein berücksichtigt werden und sie sollten von Anfang an konsultiert werden. Dies wird es uns ermöglichen, diese Regionen auf der Grundlage der Anforderungen der Investoren gemeinsam zu gestalten, was uns eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit verleiht.

Beispielsweise spielte Li Kwoh-ting, einst Leiter des Taiwan Industrial Development and Investment Center und später ein wichtiger Minister der taiwanesischen Regierung, eine entscheidende Rolle bei der Ausarbeitung von Richtlinien, die zur Entwicklung des Hsinchu Science Park in Taiwan führten, wo TSMC ansässig ist hat seinen Hauptsitz. Dadurch konnte der Park entsprechend den Bedürfnissen eines wichtigen Ankermieters entwickelt werden, der sich zum weltweit größten Halbleiterhersteller entwickelt hat.

Außerdem endet die Rolle des Investmentmanagers nicht, sobald die Erstinvestition getätigt oder die Einheit eingerichtet wurde. Es muss als langfristige Engagementaufgabe mit dem Ziel gesehen werden, Größe und globale Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Nur so können zukünftige Investitionen in der Region ermöglicht werden. Dieses umfassende Leistungsspektrum, von der Idee bis zur Erweiterung und darüber hinaus, ist für den Erfolg dieser Parks von entscheidender Bedeutung.

Indiens Regulierungslandschaft ist von übermäßiger Regulierung und häufigen Ad-hoc-Änderungen geplagt. Zwar wurden Anstrengungen unternommen, um unser regulatorisches Umfeld zu verbessern, aber überhebliche Gesetzesklauseln und Regeln, die als notwendig dargestellt werden, aber typischerweise zur Gewinnmaximierung genutzt werden, machen die Fertigung in Indien weiterhin unattraktiv. Außerdem bietet die Tätigkeit innerhalb eines Industrieclusters keinen wirklichen regulatorischen oder Governance-Vorteil. Im Gegensatz zur indischen Erfahrung ist es ein sehr hohes Maß an rechtlicher und regulatorischer Freiheit sowie ein starkes Engagement der obersten Führung, die den chinesischen Sonderwirtschaftszonen zum Erfolg verholfen haben.

Der Brandix Apparel Park ist ein gutes Beispiel dafür, wo unsere Vorschriften Investitionen beeinträchtigen. Es handelt sich um einen 1.000 Hektar großen Park mit erstklassiger Infrastruktur, der jedoch aufgrund der in Indien einzigartigen Regulierungskosten nach wie vor unzureichend genutzt wird. Der Park hat das Potenzial, mehr als 60.000 Menschen zu beschäftigen, wird aber weiterhin in kleinerem Umfang betrieben und beschäftigt nur 22.000 Menschen. Das liegt daran, dass es weniger wettbewerbsfähig ist als ein Bekleidungspark in Bangladesch, selbst für Märkte wie die USA, wo Bangladesch keinen Freihandelsabkommensvorteil gegenüber Indien hat.

Dies liegt daran, dass die regulatorischen Kosten in Indien weiterhin dazu führen, dass die Produktion in unseren Parks nicht wettbewerbsfähig ist. Beispielsweise beträgt der Mindestlohn eines internationalen Bekleidungsherstellers, der in Indien tätig ist, 110–120 US-Dollar pro Arbeiter und Monat. Aber unsere regulatorischen Gemeinkosten (hohe Überstundensätze, Reise- und Nachtarbeitsanforderungen, Schichtbeschränkungen, Vorsorgefonds usw.) bedeuten, dass die tatsächlichen Kosten für das Unternehmen auf der Einstiegsebene bis zu 200 US-Dollar pro Arbeitnehmer betragen.

Die Arbeitskosten in einem vergleichbaren Park in Bangladesch (der einen ähnlichen Mindestlohn hat) würden etwa 160 US-Dollar betragen, was bedeutet, dass unser regulatorisches Umfeld die Arbeitskosten um zusätzliche 15–20 % erhöht.

Ein schlechtes regulatorisches Umfeld gepaart mit einem schwachen Governance-Mechanismus hat dazu geführt, dass Geschäfte in Indien für die meisten internationalen Investoren unattraktiv sind, die lieber von Vietnam und Bangladesch aus als von Indien aus operieren.

Auch wenn die Reduzierung dieses regulatorischen Cholesterins einige Zeit in Anspruch nehmen wird, ist es wichtig, einen experimentellen Ansatz für die Governance und Regulierung in unseren Clustern zu verfolgen. Um dies zu erreichen, müssen wir alle drei Arme des Staates – Exekutive, Legislative und Judikative – nutzen, um die Barrieren abzubauen, die den reibungslosen Fluss von Ideen, Geld und vor allem des Unternehmergeists behindern. Nur dann wird es möglich sein, Innovationen anzustoßen und ein Ökosystem zu schaffen.

Um Kredit dort zu geben, wo er gebührt, versuchen Staaten wie Gujarat diesen Ansatz im Finanzdienstleistungssektor mit der Gujarat International Finance Tec-City Company Limited (GIFT City). GIFT City verfügt über ein International Financial Services Centre (IFSC), das dem International Financial Services Centres Authority (IFSCA) Act von 2019 unterliegt. Nach diesem Gesetz liegen die Befugnisse bei der Reserve Bank of India (RBI) und dem Securities and Exchange Board of India (SEBI), die Insurance Regulatory and Development Authority of India (IRDAI) und die Pension Fund Regulatory and Development Authority (PFRDA) zur Regulierung von Finanzprodukten und -dienstleistungen wurden der IFSCA übertragen.

Obwohl es noch zu früh ist, die Wirksamkeit von GIFT City bei der Förderung von Beschäftigung und Exporten zu beurteilen, wissen wir aus Beispielen anderer Länder, dass der Ansatz bei guter Umsetzung ein enormes Wachstumspotenzial birgt. Wir müssen jetzt ein starkes regulatorisches Umfeld schaffen, das Wachstum in der Fertigung ermöglicht. Der lang erwartete DESH-Gesetzentwurf scheint einige der Bestimmungen zu enthalten, die wir benötigen, um genau das zu ermöglichen, aber er muss den Staaten auch ermöglichen, in Schlüsselbereichen Flexibilität zu bieten.

Rahul Ahluwalia ist Mitbegründer der FED und Ronak Pol ist Teamleiter, Strategie, FED.